Egyéb


Hatékonyságfokozás a gyógyszeriparban: gyorsan és hatásosan! III., Sanofi / Chinoin Veresegyházi Gyáregysége., 2013. szeptember 12.

Beszámoló
Világrekord – közel 30 % hatékonyságnövekedés 2 év alatt!


Sokan, sokszor mondják, hogy a gyógyszeripar vállalatai annyira jól működnek, olyan kifinomultak a rendszerei, hogy ott már nem vagy legfeljebb igan csekély mértékben lehet fejlődni. A Kaizen elv szerint viszont mindig, minden fejleszthető, javítható. Ez utóbbi állítást erősítette meg a Sanofi veresegyházi gyárában tartott TPM – Lean szakmai nap.

A rendezvényen mintegy huszonhat fő részvételével izgalmas és tanulságos program zajlott le. Előadások, sok-sok kérdés és válaszok, majd egy, a részleteket is bemutató gyártúra tették érdekessé a napot. Románné dr. Diószegi Zsuzsanna igazgató asszony mutatta be, hogy miért, milyen keretek között történt a fejlesztés. Stratégia szintű előadása sokaknak segíthetett a vállalati boldogulás és a hatékonyság fejlesztési programok összefüggéseit feltárni, megérteni. Ezt követően Kocsis Attila TPM projektkoordinátor beszélt a projekt megvalósításáról és az elért eredményekről. Bemutatta, hogy a hatékonyság mintegy 26 % növekedett két év alatt, ezzel alighanem a gyógyszeripari világrekordot megdöntötték, vagy legalábbis a közelébe kerültek.

Szünet után dr. Péczely György két, általánosabb tanulságokat kereső előadása következett. Az első a Lean és TPM fontosságát mutatta be vállalati szempontból, a második a kapcsolódó mérőszámok rendszeréről és azoknak a fenntarthatóság érdekében kifejtett alkalmazásáról szólt.

A gyártúra során két csoport vonult körbe a gyárban. Köszönet a házigazdáknak!, akik számos részletet bemutattak, kérdést megválaszoltak.

Úgy gondoljuk, hogy a szakmai nap feltétlenül elérte a célját: az eredmények bemutatását és példaadást arra, hogyan lehet a nagyon jóból még jobbat elérni. A résztvevők elégedetten és lelkesen térhettek haza – értékes szakmai tapasztalatokkal lettek gazdagabbak.

Letölthető előadások:

Hogyan válaszolhat a gyógyszeripar az új kihívásokra? – dr. Péczely György, A.A. Stádium Kft.

A TPM eredményei – dr. Péczely György, A.A. Stádium Kft.

A falakat lebontó TPM – Kocsis Attila, Sanofi Veresegyházi Gyáregység

Galéria


Kettészakadt-e a magyar ipari karbantartó társadalom? – gondolatok Veszprém kapcsán (2011)

dr. Péczely György ügyvezető igazgató – A.A. Stádium Kft.

Bevezetés

Szeretem a veszprémi karbantartási konferenciát, sokadik éve vagyok előadó és lelkes hallgató a Királynék városában. Szeretem, mert minden évben hónapokra, néha esztendőkre való útravalókkal leszek gazdagabb ott. Az előadások és a szünetek, esték beszélgetései együttesen olyan atmoszférát és gondolatkört teremtenek, amely bőven megéri az ott töltött időt és elköltött pénzt.

Az idén azonban kissé csalódottan is távoztam. Talán túlzottan sok megszólalást éreztem reklám ízűnek, és bosszantott a gyakorlati hasznosíthatóságot alig felmutató elméleti fejtegetések sora. A második, gyakorlatiasabbnak szánt napon nem is vettem részt, elfoglaltság illetve a reklámoktól való irtózásom miatt.

A előadóteremben egy gondolat mocorgott egyre erősebben bennem, amit végül Magyar Lajos barátunk előadása már-már a felszínre hozott, de a kérdést végül egy hallgatótársam fogalmazta meg: „Kettészakadt volna a magyar karbantartó társadalom?” Szeretném megosztani az Olvasóval személyes véleményem és kíváncsian várnám azt, hogy Ön/Önök hogyan látják ezt a kérdést.

Hogy’ került a csizma az asztalra?

Néhány alapvető és látszólag könnyen megválaszolható kérdésben a vélemények homlokegyenest eltértek, pontosabban két ellentétes pólus köré csoportosultak. Hasonlót érzünk országjárásaink során már évek óta, de a tendencia mintha erősödne. A két pólus egyikébe főleg a hagyományos iparvállalatok tartoznak és a „nehezebb iparágak” képviselői, míg a másikba főleg a tömegtermeléssel foglalkozó multik. Az elkövetkezőkben sorra vesszük azokat a tényezőket, ahol markáns különbséget tapasztalunk a két csoport tagjainak megítélése vagy éppen cselekedetei alapján.

A korszerű rendszer és menedzsment eszközök alkalmazása – a klasszikusan vett szervezési és vezetési elemek

Az egyik csoportnál ebből a szempontból az idő állni látszik, hiszen harminc éve talán ugyanazok a gondolatok és módszerek működtek, mint ma. A fejlődés – ha van - főleg a technikai, műszaki elemekben jelenik meg.

A másik csoportnál nem csak felfedezhetők, de napi alkalmazásban is működnek az olyan elemek, mint a korszerű probléma megoldási technikák, gyökérok elemzések, kaizen elemek, mérőszámok rendszere, paretózás, PDCA ciklus alkalmazása, karbantartók kompetenciáinak szisztematikus felmérése és célirányos fejlesztése, vagy akár a hatékony értekezletvezetés és a (valódi) team munka. A sort még igen hosszan folytathatnánk. Jól szemlélteti a leírtakat néhány, a korábbi években született prezentáció az „egyik csoport” képviselői részéről, amelyeknél a fő eredmény/tanulság (?) az volt, hogy egy nagy projekt nem késett a tervhez képest. A „másik csoportnál” ez így ebben a formában, mint előadás téma fel sem merülhetett volna.

A karbantartás korszerű irányzatainak alkalmazása – a karbantartás szakmai elemek

Az első csoport vagy a negyven éve is alkalmazott módszerekre vagy az R (RCM, RCM2, RBM, …) jellegű technikákra hajlik, de azoknál is elsősorban a klasszikus kivitelre.

A többségük megmaradt a ciklusalapú karbantartásnál, ahol persze a hibáig üzemelés is igen erőteljesen jelen lehet. A gazdaságilag indokolthoz képes sokszor csak csekély mértékben – nem rendszerelemként, hanem tűzoltásra – alkalmazzák a műszaki diagnosztikákat. Nem ritkán alacsony színvonalon, egy-egy alkalomra „beugró” és nem minden esetben felkészített, begyakorlott diagnosztákkal méretnek.

Néhány, a csoport elitjét képviselő cég fejlesztési céllal belevágott az R rendszerek valamely hagyományos kezelésű (azaz régi) változatába. Az ilyen alkalmazásoknál problémát jelent, hogy kezelhetetlen mennyiségű elemzést kell(ene) végezni a tényleges karbantartási munka megkezdéséhez.

A korszerű menedzsment és rendszerelemeket, valamint a T (TPM, TPM2, TPM3) megközelítéseket valami zavaros hókusz – pókusznak, hülyeségnek (sic!) tekintik. Kicsit hasonló a helyzet ahhoz, amikor jó negyed évszázaddal ezelőtt a rezgésdiagnosztikáról mondták ki, hogy az a fekete mágia egy ága és valójában nem más, mint bohócmérés (sic!).

A második csoport elsősorban a T megközelítéseket részesíti előnyben, a TPM3-on belül alkalmazzák az R rendszerek kezelhető munkamennyiséggel járó egyszerűsített változatát is. Itt azonban gyakran hiányzik a magas szintű, kifinomodott karbantartási szaktudás, ami nélkül a másik csoport nem is létezhetne. Számos korszerű karbantartási elemre (pl. CMMS, műszaki diagnosztikák) esetenként csodálkozva tekintenek.

Karbantartási technikák és színvonal

Az első csoport tagjai számos kifinomult karbantartási technikát alkalmaznak. Szakmailag gyakran a világszínvonalat jelenti munkájuk.

A második csoport tagjai gyakran nem élnek az elérhető technikákkal és technológiákkal. Esetenként jelentős fejlődési lehetőség előtt állnak.

A saját karbantartási tevékenység megítélése

Az egyik csoportnál kb. az számít karbantartásnak, „ami 1000 bar és 400 C fölötti”, ami egy kicsit azt is jelenti, hogy a másik csoport karbantartási tevékenységét hajlamosak semmibe venni, míg a magukéra büszkék. Megítélésük szerint egy autógyár, egy szereldei sor karbantartásának nincs súlya. A továbbfejlődés lehetőségét – ha egyáltalán igényét érzik - a technikák, technológiák, eszközök terén látják.

A másik csoport tagjai általában elégedetlenek a saját karbantartási tevékenységükkel – a másik csoportét nem ismerik – és fejlődni kívánnak e téren. Akik elfogadhatónak vagy jónak tartják a színvonalat, sem elégszenek meg ennyivel, ők is tovább kívánnak lépni.

Érdekérvényesítés - csoportképzés

Számomra talán ez az a pont, amely a konferencián, és azóta is a legtöbb mocorgó kérdést és berzenkedést gerjesztette.

Az „Országos karbantartási stratégiát!” gondolat köré épülő előadásban Magyar Lajos barátunk kimondta, hogy szükség lenne egy keretrendszerre, amely által az ország karbantartói (ld. 1. csoport karbantartói) a Hatalom felé hatékonyabban tudnák érdekeiket képviselni. Ennek következtében emelhető lenne a karbantartás oktatás („ami ma gyakorlatilag nincs” – sic!) színvonala, (nyilván központi pénzekből) felépíthető lenne egy komoly karbantartási bázis (Hol és kinek a vezetésével, azaz ki kapja  a mézes bödönt? – kérdezhetjük), megépülhetne egy vákuumos egyensúlyozó gép, ami jelenleg nincs az országban.

(Megjegyzem Romániában a General Turbónál több ilyen, akár milliárdos beruházást igénylő berendezés is működik, Magyarországot is ők „látják el” és jelentős kapacitás felesleggel rendelkeznek. Véleményem szerint nem garantált, hogy a hazai vákuumos kiegyensúlyozó gép felépítése gazdaságilag is indokolt lenne, de legalábbis egy alaposabb elemzést igényel a kérdés eldöntése. Nyilván nem szeretnénk egy újabb nem működő, talán soha meg nem térülő presztízsberuházást.)

A kezdeményezés részeként a csoport tagjai már több Hatalom-közeli (pontosabban hatalom közelihez közel állókkal – leírni is rossz) személlyel próbálták felvenni a kapcsolatot – egyelőre sikertelenül. (Szomorúnak tartom, hogy szakmailag és emberileg igen értékes emberek, kilincsezők kilincsezőinél kilincselnek, ráadásul bármiféle meghallgatás vagy szóba állás nélkül.)

Még van hely a sor végén

1.ábra Még van hely a sor végén

A másik csoport tagjainál ez a fajta érdekérvényesítési kérdés fel sem merül. Mint a cégüknél jól megfizetett, elismert, eszközbeszerzési igényeikben többnyire kielégített szakemberek, nem vágynak a Központi Hatalom támogatására. A helyi reputációt és biztos hátteret maguk vívják ki maguknak, naponta.

A csoportképzés, szakmai szövetségalkotás szempontjából az első csoportnál a tárgyalóképes erő létrehozása, az utóbbinál a szakmai tapasztalatok – sikerek bemutatásának természetes emberi igénye és mások jó tapasztalatainak az eltanulása (lehetne) a cél.

Helyzetértékelés és jövőkép

A témában megszólalók egy része szerint a karbantartás és a karbantartók helyzete rossz és folyamatosan romlik. Gyenge a vállalati (és országos, szakmai) elismertség. Egyre rosszabb az utánpótlás, a karbantartásba érkező emberanyag mind gyengébb, aminek nem kis mértékben az oktatás gyengesége az oka. Nincsenek korszerű eszközök és hiányoznak azok a műszaki nagyjaink, akikre fel lehetne tekinteni, napjaink és a jövő nemzedékének oktatóivá, példaképévé válhatnának. A minőségi karbantartási szakma kihalóban van. Talán az utolsó óra utolsó perceiben járunk ahhoz, hogy még tegyünk, tehessünk valamit.

A másik népes csoport tagjai ezzel szemben többnyire elégedettek, sikerélményektől és önbizalomtól duzzadnak. Cégüknél presztízsük magas, gyakran a vállalat legjobban megfizetett műszaki szakemberei. Cégcsoporton belül igen gyakran az ő magyarországi munkájuk jelenti a követendő példát a külföldi társvállalatoknak. Az országos elismertségről, pontosabban annak hiányáról nem beszélnek. Miért kellene egy vállalati kérdést országos problémaként kezelni? – kérdezik és nem is értik a felvetést. Bár az emberanyag kapcsán náluk is gyakran elhangzik, hogy kevés a jó szakmunkás, ezért a felvett kollégákat leginkább maguk képzik vagy erre szakosodott cégekkel képeztetik. Nem igen panaszkodnak eszközhiányra, ha valamire szükségük van, megveszik. A jövőképük bizakodó, de legalábbis a másik csoportnál említett sötét felhőket nem látják.

Megjegyzések

Mielőtt továbblépnénk, a kedves Olvasó engedjen meg két megjegyzést. Az egyik a fent leírtak korlátaira, a másik pedig egy elvi modellre hívja fel a figyelmet.

Nincsenek merev határok és a csoportosítás is elnagyolt (1)

Természetesen az előzőekben felfestett kép szubjektív és sarkított. Nincsenek kizárólag és kristálytisztán „egyik” illetve „másik” csoportbeli vállalatok. Az egyes csoportokhoz sorolható cégek között természetesen vannak különbségek úgy műszaki, mint menedzsment szemléleti téren.

Más megközelítésben az első csoporthoz tartozó cégek is három alcsoportot alkotnak:

  • Akik határozottan elindultak a fejlődés irányába (RCM, CMMS, műszaki diagnosztika),
  • másrészt azok, akik nem tesznek semmit és „a nyugdíjig hátralevő harminc évet már féllábon is kibírják”.
  • Beszélhetnénk egy olyan elméleti megközelítésű csoportról is, amely elsősorban az egyetemek és főiskolák „emlőiből táplálkoznak”, ahol erős a hit a karbantartással kapcsolatos tevékenységek kiszámíthatóságában és erre alapozva valamiféle optimalizált tervezhetőségen gondolkoznak, dolgoznak. Véleményem szerint ez egyáltalán nem lenne zsákutca, ha a kutatóhelyek és a vállalatok között szorosabb lenne az együttműködés, az információáramlás, az elméleti modelleket a gyakorlatban életszerű körülmények között lehetne tesztelni és működne a visszacsatolás. Az írás végén megfogalmazásra kerülő javaslat ezen a ponton is sokat segíthet.

Beszélhetnénk egy olyan elméleti megközelítésű csoportról is, amely elsősorban az egyetemek és főiskolák „emlőiből táplálkoznak”, ahol erős a hit a karbantartással kapcsolatos tevékenységek kiszámíthatóságában és erre alapozva valamiféle optimalizált tervezhetőségen gondolkoznak, dolgoznak.

A Szerző véleménye szerint a két utóbbi megközelítés zsákutcát jelent:

- az egyik mert nem vezethet sehova az a kényelmes álláspont, miszerint azért jó karbantartónak lenni, mert nem nagyon ellenőrizhető a terület,
- a másik, mert a műszaki szempontból véletlenszerűen bekövetkező események szerepe meglátásunk szerint sokkal nagyobb annál, hogy egy automatizált, operációkutatási alapokon nyugvó karbantartás tervezés a gyakorlatban eredményes lehetne.

Cégjellemzők és egy modell (2)

 Egy korábbi veszprémi konferencián, 2009-ben, számoltunk be arról a modellről, amely megértését a 2. ábra segíti. A modell szerint a két „konkurens” karbantartási rendszer egyikét sem érdemes kizárólagosan alkalmazni. A „könnyebb” ipari tevékenységet folytató cégeknél (szereldék, nyomdák, műanyagipar) nagyobb mértékben a TPM elemeket alkalmazzuk, míg a „nehezebbeknél” (kohászat, olajipar, erőművek) az RCM elemek dominálnak. Minél „könnyebb” egy ipar, annál nagyobb mértékben szerepel a TPM és fordítva. Amennyiben pl. egy gumiipari gyár vezet be TPM-et több klasszikus TPM elemet kell alkalmaznia, mint egy vasmű hideghengerművének, de kevesebbet, mint pl. egy gyógyszeripari cég csomagoló egységének. Számos szakcikk szól olyan „nehéz cégek”, mint vasművek, erőművek, olajipari vállalatok telephelyei, vegyipari óriások, stb. olyan sikertörténeteiről, ahol a „T” elemek szerves részét vagy éppen az alapját jelentették az új, hatékonyabb rendszereknek.

TPM RCM mix

2. ábra A TPM és az RCM elemek aránya  függ az alkalmazó iparágtól

Kettészakadt-e a magyar karbantartó társadalom?

A fent leírtak alapján igen. Más a rendszer- és menedzsment elemek, a karbantartás korszerű irányzatainak megítélése, kezelése, alkalmazása és eltérő a karbantartási technikákra támaszkodás. Más a vállalaton belüli helyzet, megbecsültség és az érdekérvényesítés kapcsán vallott felfogás. Alapvető különbség van a saját tevékenység és a jövőkép megítélése kapcsán.

A józanész szerint azonban nem, pontosabban hosszú távon nem. Nem szakadhat ketté, mert a karbantartás törvényszerűségei azonosak, legyen az egy tömegétkeztetési cég konyhája vagy egy atomerőmű. A rossz hazai (!) gyakorlat okozta látszólagos kettészakadás – talán egy teljes generáció nyugállományba vonulása után – feloldódik, hiszen minden út Rómába vezet.

Személyes vélemény

A Szerző véleménye szerint az a fajta kettészakadás, ami a hazai karbantartási gyakorlatot jellemzi, káros. Káros, mert a korszerű szemlélet a hazai ipar jelentős részéhez, köztük számos zászlóshajóhoz nem vagy csak csekély mértékben jut el. Ez tízmilliárdos nagyságrendű kárt okoz bekövetkezett géphibák és termelési hatékonyságromlás formájában. Minél hamarabb szűnik meg a jelenlegi áldatlan állapot, annál jobb. Az előrelépés azonban nem hisszük, hogy előszobázás és lobbizáson keresztül valósul meg. A kis-isteneknél történő hajbókolás és kijárások helyett úgy gondoljuk, hogy a szakmának kell összefognia. Ne más, az ügyben érdektelen hivatalnokoktól várjuk a megoldást, hanem cselekedjünk saját magunkért saját erőből.

Mi lehet a mi feladatunk?

Úgy gondoljuk, hogy égetően szükséges egy olyan szakmai szervezet léte, amely integrálja és elérhetővé teszi, továbbá hiteles, független forrása a korszerű karbantartási ismereteknek. Rendszeres találkozási és fórum lehetőséget ad a hazai karbantartóknak. Kapcsolatot tart a külhoni karbantartási szervezetekkel.

Hazánk azon kevés európai országok egyike, ahol nincs, vagy nem működik Ipari Karbantartók Szövetsége. A néhány korábbi próbálkozás különböző okok miatt elhalt.

Javaslatunk, pl. a JIPM (Japán Ipari Karbantartók Intézete) mintájára létrehozni a Magyar Ipari Karbantartók Szövetségét (MIKSZ), ahol minden hazai ipari karbantartási irányzat képviseltetné magát. Az alapuló ülést követhetné az alapszabály kidolgozása, majd a rendszeres szakmai tevékenység.


A Magyar Ipari Karbantartók Szövetségérol bovebb tájékoztatást a www.miksz.org honlapon kaphat.







Hatékonyságfokozás a gyógyszeriparban:

gyorsan és hatásosan! II.


Együttműködésben a

Sanofi-Aventis / Chinoin Csanyikvölgyi Gyógyszer Gyáregységével!


Nézze meg Ön is, milyen eredmények születtek az elmúlt évben Csanyikvölgyben a tavalyi Hatékonyságfokozás a gyógyszeriparban: gyorsan és hatásosan! című ingyenes szakmai rendezvényünket követően! Szeretettel várjuk 2011. május 19-én Miskolcon a Népkerti Vigadó Étteremben (3530 Miskolc, Görgey A. u. 23.):

9:30 – 10:00 : A résztvevők fogadása (kávé, üdítő), regisztrálása

10:00 – 10:10 : A rendezvény megnyitása

/Kinczel Péter gyárigazgató – Sanofi-Aventis / Chinoin Zrt. Csanyikvölgyi Gyógyszergyáregység/

/dr. Péczely György - Ügyvezető igazgató – A.A. Stádium Kft./

10:10 – 10:50 : A vállalat stratégiai céljai és a TPM kapcsolata. A hatékonyságnövelés útján.

/Kinczel Péter - Gyárigazgató – Sanofi-Aventis / Chinoin Zrt. Csanyikvölgyi Gyógyszergyáregység/

10:50 – 11:30 : Mit jelent a Csanyikvülgyi telephelynek a TPM?

/Hatvani Zoltán – TPM vezető – Sanofi-Aventis / Chinoin Zrt. Csanyikvölgyi Gyógyszergyáregység/

11:30 – 11:45 : Kávészünet

11:45 – 12:05 : A Csanyikvölgyi gyáregység hatékonyság növelési megoldásai

/dr. Mester Viktória - Módszertan vezető - Sanofi-Aventis / Chinoin Zrt. Csanyikvölgyi Gyógyszergyáregység /

12:05 – 12:45 : Ebéd

12:45 – 13:30 : A Sanofi-Aventis Chinoin Zrt. fejlődése külső szemmel. Csanyikvölgyi telephely

/Péczely György és dr. Péczely György – A.A. Stádium Kft./

13:30 – 14:00 : Utazás a gyárlátogatás helyszínére egyénileg, autóval Csanyikvölgybe, beléptetés

14:00 – 15:00 : Üzemlátogatás, valamint találkozás a TPM kulcsemberekkel és a projekt tanácsadóval fél-fél órában két csoportban felváltva.

15:00 – 15:10 : A nap zárása, összefoglalás

Helyszín:

  • Népkerti Vigadó Étterem

    3530 Miskolc, Görgey A. u. 23.

  • Sanofi-Aventis / Chinoin Zrt. Csanyikvölgy

Jelentkezés:

Jelentkezni az office@tpminstitute.eu e-mail címen az alábbi jelentkezési lap kitöltésével lehet 2011. május 13-án 12:00 óráig. Egy cégtől maximum 3 főt tudunk vendégül látni.

További kérdéseivel, kéréseivel bizalommal forduljon hozzánk, készséggel állunk rendelkezésére:

Szíjj Mariann
20/989-41-28


Letölthető előadások:

Péczely György (A.A. Stádium Kft.): A Sanofi-Aventis Chinoin Zrt. fejlődése külső szemmel

Hatvani Zoltán (Sanofi-Aventis / Chinoin Zrt.): A TPM a Csanyikvölgyi telephelyen

A vállalat stratégiai céljai és a TPM kapcsolata - A hatékonyságnövelés útján

dr. Péczely György (A.A. Stádium Kft.): Mi jöhet még a TPM bevezetése után?



tn pas cher nike tn pas cher golden goose saldi golden goose saldi golden goose saldi golden goose saldi golden goose saldi golden goose saldi air jordan pas cher air jordan pas cher jordan pas cher air jordan pas cher air jordan pas cher hogan outlet online hogan outlet hogan outlet online hogan outlet online hogan outlet online hogan outlet online hogan outlet online hogan outlet online scarpe casadei outlet scarpe casadei outlet scarpe casadei outlet scarpe casadei outlet scarpe casadei outlet